“以銷定產、以效定產、以現定銷”，這是為有效應對現實的市場沖擊，我在8·11漢中會議上代表協會向行業推薦的“三定原則”。“以銷定產”就是堅持按合同組織生產，主張的是不要把有限的現金都變成了庫存，實際上這是個排產原則。“以效定產”就是以是否有效益或按效益水平來決定是否接單排產以及接單和排產的優先級，其底線是要避免現金凈流出，不要產生經營性“失血”，實際上這是個接單原則。“以現定銷”的“現”指的是“現金”，主張的是不要把有限的現金都變成應收款，這實際上是一個發貨原則。三條原則加在一起可稱為“三定三不要”，是對經營過程中接單、排產和發貨業務的具體約束，在目前市場形勢下主要針對的是保經營安全，很多企業都是將其作為經營底線在執行，雖然表述有所不同，基本原則是一致的。

 “三定三不要”原則是作為經營底線提出來的，其實企業的日常經營也要把握好這幾條原則，只是把握的分寸有所不同。在正常市場條件下運用“三定三不要”的原則，主要是通過訂單與產能的最佳匹配盡最大可能提升利潤水平，并且是有現金保障的利潤，或稱含（現）金量高的利潤。面對市場沖擊，企業對現金流的關注重于對利潤的關注，所以才有人說企業的利潤表是“面子”，資產負債表是“底子”，而現金流量表是“日子”。要過日子首先就要保現金，保住現金就能夠過日子。在當前市場情況下，企業在經營中一定要守住這個底線，這是當前的現實選擇。面對嚴峻的市場形勢，市場判斷要理性，具體措施要現實，整體應對要積極，這就是我們一再強調的“理性、現實、積極”的行業應對方針的具體體現。

第一原則“以銷定產”，就是按合同組織生產，其基本主張就是不要把現金變成庫存，實際上這是一個排產原則。這也是企業基本的經營原則之一，尤其是在需求不足的市場條件下，是更需要強調并堅持的一個原則。挑戰在于，這意味著可能要主動放棄一部分產能，要么就是做出價格讓步以換取合同增量來盡可能滿足產能，但這要受到第二原則的約束。經營者要平衡的是，排產不足，產能利用率低了，成本就會上升，這是一個利益取舍的問題。超訂單生產的結果是產品積壓在倉庫里，而這在市場低迷時會有很大的麻煩。這種情況的出現，有時可能是經營者有意而為，也可能是產銷研協同體系運作不暢、目標不一，甚至是各自為政所導致的，只是平時顯得沒那么嚴重而已，所以執行要堅決。已經形成的高庫存怎么辦？這就不是一個簡單的“堅決”就能解決問題的了，要設定合適的去庫存目標和周期，還要顧及到盡量減少損失，而且要動態協調，因為市場一直在變，這就是挑戰。經營者這個時候要辛苦點了。至于每個企業設定的庫存標準，因經營方式和經營策略以及面對的市場和面對的用戶不同而不同。“以銷定產”并非無庫存，而是不主張以加大庫存為代價來硬撐產線滿負荷，后面會帶來更多的麻煩。

第二原則“以效定產”就是要以效益是否滿足經營要求來確定合同要不要接，主張的是不要為了保持生產規模而產生現金凈流出，底線是不要產生經營性失血，得不償失，實際上這是個接單原則。這次沙鋼在應對過程中對接單和排產布置得很具體，體現的就是上述原則，提出“要堅持以成本為中心的生產組織管理，一是要優化生產調度安排，二是要抓好選擇性接單，根據成本核算結果抓好生產動態平衡，細化成本核算，以邊際效益作為生產指揮棒：盈利品種多生產，有邊際效益的品種控制生產，沒有邊際效益的堅決不生產”。

接單是銷售的事，但因為有第一原則在，合同量就是排產量，所以不說“以效定銷”，而是直接說“以效定產”。在需求不足的市場條件下，執行“以效定產”就意味著可能要主動放棄一部分合同，給產品銷售設置了價格底線而且應該是動態的底線。其執行基礎是合理的成本匹配和動態的成本核算，產品價格和原料價格都是動態的，而且在財務上本身就有不同的核算方法，所以實際執行團隊僅僅是產銷研都不夠，往往是產銷研財相結合，這就是對經營者的挑戰，也是對一個企業的成本管理功底的檢驗。市場極差的時候，有些企業往往會以“邊際效益”來作為底線把握，也就是只考慮變動成本的對沖，別的都不管了，換點買原燃材料的錢讓生產得以循環，只要我多干一噸沒有增加現金凈流出就行了，所以叫邊際效益。顯然，這是一種無奈的選擇，因而也必然是臨時的選擇，目的是維持企業的現金周轉和一定的市場份額。事實上，企業也不會所有產品都以邊際效益為衡量標準。除了原燃材料等生產物資之外，工程可以晚點干，但利息要付、管理人員工資要發，還得想法掙回來，僅靠“邊際”是不夠的，正常的標準應該是“有效益”而不僅是“有邊際”。但作為當下有些企業現實的選擇是可接受的，因為你首先要過這一關，要過這一坎兒，要有現金流，要維持一定的市場份額，要在可能的水平上保持企業正常運行，在與市場的互動中開啟其他應對預案。市場是在變的，企業也會變。面對市場的嚴峻挑戰，除了“三定三不要”，還有“成本六面體”，還有“提升附加值”，我們至少有這三把劍可以用。“三定三不要”針對的是經營安全問題，“成本六面體”針對的是經營基礎問題，“提升附加值”針對的是競爭力問題。

從行業來看，每個企業的成本水平是不一樣的。同樣的產品，A企業有效益，B企業就快到邊際了，而C企業可能就現金凈流出了。需要明確的是，“以效定產”本身是一個基本原則或者說是企業經營的一般原則，不僅在市場低迷時采用，任何時候都是經營的基本原則，只是效益的標準不同而已，在市場好的時候也是銷售部門接合同的標準，特別是當你對市場有選擇權的時候，好的合同組合是可以直接創造效益的，一般都有信息系統做支撐。

第三原則“以現定銷”，這里的“現”就是現金，其基本的主張是不要把現金都變成應收款，前面講了接單原則和排產原則，這是個發貨原則。銷售的任務首先是回收貨款，連同第一原則就是通常所說的“兩金”管理。不同的是，在當下的市場條件下，要防止以增加應收款為代價來擴大銷售量，它的底線邏輯是庫存也比應收款要好，至少我還有產品在手里。當然，如果你第一條、第二條原則執行得好，第三條的問題就很少了，本質上這是一條救助原則，因為第一條原則“以銷定產”的“銷”，本來就應該是有回收貨款保證的“銷”，這是個合同質量的問題。而第二條“以效定產”的“效”就應是有現金支撐的“效”，所以接單、排產和發貨是一個整體，要遵守一個共同的準則，也許有些企業明確了，也許有些企業并未明確。同上，已經形成的應收款怎樣降低則又是個策略問題了。

關于回收貨款，在這里我結合自己的工作經歷與大家分享一下我的觀點和做法。銷售人員就是賣貨的，生產人員把產品生產出來，銷售人員負責把它賣出去。現在可能人人都會認識到這樣來定義銷售人員肯定是不全面的甚至就是不對的。怎樣定義銷售人員的任務呢？我認為，銷售人員的任務分三個層次。第一層次的任務：回收貨款是銷售人員的基本任務。直接就把銷售任務定義為回收貨款，生產制造過程的全部價值創造你要負責把它收回來，不能放到半路上，否則那不叫銷售。第二層次的任務：提供服務是銷售人員的本質任務。而且，“服務創造價值”不僅是個理念，是有直接財務結果可以體現的，增值服務的“增值”是可衡量的，是附加值的重要組成部分。為此，確定了提供增值服務的行動方向：面向用戶、靠近用戶、進入用戶。面向用戶解決的是認識問題、態度問題、用戶的地位問題。靠近用戶解決的是服務體系布局問題，比如遍布全國的加工配送體系就是這么出來的。寶鋼就在你身邊。現在的寶武不僅是服務靠近用戶了，集團化生產布局已經可以最大限度地實現近地生產了，離用戶更近了。進入用戶指的是深度發現用戶需求，與用戶利益深度綁定，包括在“成本六面體”中提到的成本管理要覆蓋到用戶使用成本，只有真正進入用戶，有了用戶的立場，才能夠得以實現，否則連理解這句話的本意都很難，這也部分涉及到了第三層次的任務。第三層次的任務：發現需求是銷售人員的戰略任務。從基本任務到本質任務再到戰略任務，這才算完整履行銷售人員的職責。當然這是要靠體系協同的，但銷售人員自身必須清楚這是自己的職責所在。回收貨款看起來是業務流程的末端，但發現需求又回到了業務流程的前端，產銷研的流程本來就是這樣循環的，而且是回到了產品研發的前端。作為銷售人員，你天天和用戶打交道，而且通常情況下你也是掌握技術的工程師，你知道用戶怎樣使用你的產品，你知道用戶為什么使用你的產品，你也應該知道我們怎樣才能為用戶提供更好的產品甚至是替代品，而且，這往往是用戶不知道的，這就叫發現需求。換句話說，簡單地按用戶提出的要求提供產品，是一個很基礎、很簡單的行為要求，肯定不是領先企業的標準做法。由“三定三不要”原則的回收貨款談到了銷售人員的完整職能，這僅僅是本人的認識和理解，不見得正確，但在當時的實踐中是有指導意義的。現在的理念可能更先進，我只能在這里談點歷史。

以上三條原則，涉及日常經營中的產能、成本、現金三者關系，而貫穿其中的是現金，特別是在如何把握“邊際”的時候，實施起來真的是不輕松的。對于“兩金”，通常是增量要堅決，存量講策略。實施的基礎至少有兩條：一條是要有過硬的成本管理基礎的支撐，如果平常的成本就沒有管到這個份上，現在著急恐怕也沒用，當然你也可以簡單行事，那效果則令當別論了，你面對的問題可能就是來自執行者很多有道理的質問，因為沒有數據支撐的決策本來就是沒有確定答案的。另一條就是要有快速暢通的市場信息反饋系統，變動的成本、變動的價格，涉及上下游的市場信息，要快速轉化為決策談何容易，一般的決策系統都只能抓住主要信息，我認為也就夠了。2008年金融危機時，為了貫徹“簡單、速度、成本”的管理變革方針，我在寶鋼推行過一陣子市場信息零級響應機制。所謂“零級響應”就是市場終端的重要信息同步上傳各級決策者，假如有三級，三級同時會得到而不是逐級上傳。這樣對決策者而言工作負荷是驟然提升的，所以也只能是戰時狀態而非常態化。當然，這也有個前提，你那個市場終端一定要是真正的終端，是真正掌握信息的終端，否則即使“零極共享”還是等于零。寶鋼的市場終端就是以服務直供用戶為主要職能的地區公司體系。同時，也要臨時定義哪些信息是需要零級共享的重要信息。其實，應對危機的招數本就沒有一定之規，而是依企業環境甚至是個人習慣而定，這與日常的常態化管理是有區別的，因為你經常是在邊際上做決策。

應對危機要有戰時的體制，我們已經知道有些企業包括國際上的企業已經啟動了應急機制或是戰時機制。戰時機制與常態機制的最主要區別在各級決策者和經營者的行為方式：決策鏈要短，重心要下移，要聽得到炮聲，要見得到用戶。

這里還需要討論一個重要的觀點，“三定三不要”的經營原則與整體的穩增長要求是否匹配。執行這套原則，對有些企業來說是有序應對、減少損失、保證經營質量的必要舉措，而對有些企業可能就是保經營安全、保生存的問題了。如果是這樣，保企業就是保就業，保就業就是保民生。而且，企業能夠持續經營，對金融穩定也是非常重要的。

協會在對會員企業的面對面調查過程中還了解到一種令人不安的情況，有的地方領導為了實現當地的任務指標，不管企業的經濟效益如何，首先要求企業要滿負荷生產，連用電低了都不行。企業的決策者感到很為難，因為地方領導對企業的支持和關心是全方位的、離不開的，因而在這樣的環境下做出正確的決策還真不那么容易，但我認為別無選擇。這種情況并不多，但值得警惕。其實，能對企業提出這樣要求的地方，在執行能源指標雙控時也會不管企業如何就拉閘限電，因為他要對指標負責。最終，還是要回到如何完整、準確、全面理解和貫徹習近平總書記提出的新發展理念的問題上來。我們所要的發展，任何時候都應該是有效益的發展、有質量的發展，因而才是對國民經濟和社會發展有貢獻的發展，如果因為市場變化了就放棄了基本的價值主張，一定會付出代價的。事實上，如何把握經營原則，尊重市場規律，對企業和地方都是一種考驗。

由于鋼鐵需求的低迷而且有些超預期，鋼鐵市場出現供需失衡，所有企業都面臨嚴峻挑戰，月度全行業虧損已成現實。加強行業自律，按市場需求組織生產，合理調節生產強度，以供給側的努力來緩解市場沖擊，這是全行業的共識。市場經濟條件下，用下達一個指標的方法來解決問題未必是一個優先選項，但認清市場形勢、尊重市場規律，主張健康的理性的企業經營行為，不僅要在業內形成共識，也要見諸行動。“三定三不要”的經營原則如果能為全行業所接受并成為共同遵守的行為準則，我相信局面就會有所改觀，因為企業的自覺行動和自我約束的力量要遠大于來自外部的約束，與企業利益一致的行為導向要比單純倡導保護行業利益可能會更有效、更持久。

當然，不得不面對的是，如果這種市場挑戰是長期的，不是所有企業都可以通過努力回到原點或獲得新的發展的，這就是市場。但也一定會有些企業在風浪中引領中國鋼鐵行業繼續前行，一定會有些企業在迎風斗浪中獲得新生，以更新的姿態步入新的未來。我首先看到了各會長單位正視現實、積極行動、各展所長：寶武充分發揮集團化產線協同優勢，大力推進“三降兩增”；鞍鋼實質性推進改革、重組，著力打造“雙核加第三極”發展格局；首鋼持續堅持穩定規模，專注于高附加值和高標準環保投入構筑發展新基礎；河鋼力推優化“兩個結構”，發掘和展現區位調整后發優勢；沙鋼理性務實、快速反應，全面部署、落實“四個推進”；中信泰富特鋼聚焦創新、強化用戶技術研究，推進“小巨人”項目，拓展高附加值新領域。協會將在逐項落實7·29會員大會與會長會各項決議和任務的基礎上，深入會員企業，積極發現、總結和傳播會員企業在管理和經營、技術和市場方面的優秀實踐，在非常時期盡最大努力做好橋梁、搭好平臺，引導和協調鋼鐵行業迎接挑戰、共克時艱。

 

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